COMO TRATAR CON BRUSELAS. EL LOBBY EN LA UNIÓN EUROPEA POR ROB-N PEDLER
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El mercado interior no ha conseguido erradicar las diferencias de precios: en determinados productos alcanzan diferencias del orden del 20% entre el país más barato y el más caro.
Más de doce instancias intervienen en una decisión de política comunitaria.
En España existen más de 50 puntos de información para que las empresas aprovechen las oportunidades que la UE brinda.
Discriminación negativa de la cerveza y el vino frente al sake: un ejemplo de intervención comunitaria a favor de la empresa.
Un modesto especiero en un comercio puede ser motivo de multa comunitaria.
Dinamarca vota en contra y luego a favor de la banana con tres meses de diferencia: la importancia de las convenciones en la UE.
COMPLEJIDAD, LEJAN-A, DESCONOCIMIENTO, RIESGOS Y OPORTUNIDADES: PRINCIPALES FACTORES CLAVES A LOS QUE LAS EMPRESAS SE ENFRENTAN EN SUS RELACIONES CON LA UNI.N EUROPEA.
Complejidad
El proceso de elaboraci¢n t¡pico de una decisi¢n relativa a una pol¡tica comunitaria conlleva la participaci¢n de m s de una docena de consultas a organismos e instituciones poblicas y privadas. Cabe recordar que en Bruselas se encuentran m s de 280 representaciones de empresas, 690 federaciones empresariales y 600 organizaciones no gubernamentales.
Lejan¡a
Si bien la mayor¡a de empresas se sienten lejos de Bruselas, en Espa_a existen m s de cincuenta puntos de informaci¢n espec¡ficamente destinados a dar informaci¢n y soporte en sus gestiones con las instituciones comunitarias.
Desconocimiento
Las reglas «no escritas» de la Uni¢n son vitales para entender sus resultados. Dinamarca vot¢ en diciembre de 1992 contra el R’gimen Comercial de la Banana y en febrero de 1993 a favor. ¨Por qu’ este cambio en menos de tres meses? Porque a pesar de su oposici¢n a la medida, en el primer semestre de 1993, Dinamarca ostentaba la presidencia de la Uni¢n y entend¡a que su papel no pod¡a ser el de oponerse a una cuesti¢n que la mayor¡a de pa¡ses apoyaban.
Oportunidades
Jap¢n dispon¡a de un sistema fiscal que gravaba con mayor intensidad las bebidas alcoh¢licas elaboradas a base de cereales y uva que las elaboradas a partir del arroz. El recurso de las empresas europeas, defendido por la Uni¢n Europea, acab¢ conllevando medidas que permitieron el final de la discriminaci¢n de las exportaciones europeas de cerveza y vino frente al sake. Un ejemplo de actuaci¢n que las empresas no suelen conocer, y de un recurso a utilizar.
Riesgos
La Pol¡tica de la Competencia comunitaria se extiende a un nomero creciente de mbitos y sus instrumentos sancionadores son importantes. Y los ejemplos alcanzan no s¢lo las grandes concentraciones empresariales y los acuerdos de exclusividad de las multinacionales: la Comisi¢n consider¢ contraria a la libre competencia el hecho de que ciertos proveedores de especias limitasen el uso de los muebles especieros, que proporcionaban a sus tiendas clientes, a su propia mercanc¡a.
Mecanismos de influencia
Las empresas pueden influir en el desarrollo de la pol¡tica de la UE. Para ello, es importante entrar en la fase inicial del proceso. Hay que saber que estas actuaciones pueden plantear dificultades a los gestores de las empresas porque pueden pasar cinco a_os desde el inicio de un proceso legislativo hasta que la norma est’ vigente en el pa¡s. Por tanto, hay que contrastar la trascendencia de la ley para la empresa.
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Las empresas pueden establecer contactos directamente, aunque lo m s probable es que lo hagan a trav’s de un intermediario (una asociaci¢n, profesional, por ejemplo). Una primera manera de influir desde el principio es a trav’s de los funcionarios de los ministerios, que pueden ser los mismos que van a Bruselas a negociar con la Comisi¢n. Los servicios de la Comisi¢n casi siempre consultan a los funcionarios de los Estados miembros al inicio del proceso, para asegurar que la propuesta resultante sea aceptada con mayor probabilidad por el Consejo. Tambi’n necesitar apoyo de los funcionarios para aspectos t’cnicos.
En esta fase los contactos son informales, lo que puede dificultar su seguimiento. Por lo tanto, es importante iniciar los contactos en el propio pa¡s, ya que el hecho de que una empresa tenga contactos regulares con su propio gobierno facilita mucho las cosas. Aon as¡, es posible que la empresa quiera relacionarse directamente con el funcionario de la Comisi¢n responsable del borrador de la medida. Como la Comisi¢n es una instituci¢n abierta y relativamente peque_a, no es dif¡cil identificarlo. El problema est en saber cu l es la mejor forma de establecer el contacto. Lo m s probable es que, en esta fase inicial del borrador, tenga lugar por tel’fono. Los funcionarios de la Comisi¢n est n dispuestos a escuchar a quien aporte informaci¢n interesante.
El trabajo del profesor Pedler continoa explicando los intr¡ngulis de las sucesivas instancias de decisi¢n de la Comunidad: el COREPER, el Consejo, el Parlamento, el Tribunal de Justicia, el Tribunal de Cuentas, etc.
Mercado interior
El funcionamiento del mercado interior es objeto de una atenci¢n espec¡fica. Es el medio natural en el que se mueve la empresa y hay que conocer sus normas. En muchos mbitos el mercado interior ha contribuido a mejorar la situaci¢n de las empresas: libre circulaci¢n de mercanc¡as, requerimientos sobre composici¢n, f¢rmulas y etiquetado, armonizaci¢n de la normativa t’cnica; sin embargo, quedan aon algunos problemas por resolver, por ejemplo el de la imposici¢n indirecta.
Destaca la libre prestaci¢n de servicios que, entre otras cosas, ha abierto una gran rea de actividad a la competencia transfronteriza. Ejemplo destacado son las compras poblicas: adem s de una oportunidad para muchas empresas, las compras poblicas plantean ciertos problemas, especialmente de tipo burocr tico, que se podr¡an solventar. Otros servicios en los que el mercado interior ha penetrado progresivamente son los de telecomunicaciones, transporte a’reo, energ¡a y servicios financieros.
Otra v¡a importante de presi¢n, para asuntos de envergadura son las «campa_as». No son exclusivas de grandes empresas. Las PYMES pueden asociarse para hacer campa_a sobre algon asunto importante que al’ete a sus leg¡timos intereses.
Pol¡tica de la competencia
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Tambi’n la pol¡tica de la competencia, como no pod¡a ser de otra manera, recibe una atenci¢n especial. Tres son las reas m s importantes en las que las empresas deben estar al corriente de la pol¡tica de competencia de la UE y en las que pueden producirse sanciones por abuso: c rteles, pr cticas concertadas y abuso de la posici¢n dominante en el mercado; fusiones, empresas conjuntas y ayudas estatales.
La Comisi¢n tiene amplios poderes para obtener informaci¢n y efectuar inspecciones. Puede tambi’n sancionar exigiendo la revocaci¢n de los acuerdos e imponiendo multas hasta un m ximo equivalente al 10% de la facturaci¢n anual.
La legislaci¢n sobre competencia es muy compleja. Excepto, quiz , en la fase inicial de consultas, este es un campo en el que el empresario deber contar con asesoramiento legal especializado, tanto si es el demandante como si es el objeto de una queja.
La pol¡tica comercial exterior recibe asimismo una atenci¢n destacada. En el rea del comercio, las instituciones europeas est n dispuestas a escuchar a los sectores econ¢micos y necesitan su informaci¢n para actuar. Esto se aplica tanto a la apertura de mercados exteriores para los productos europeos, como a las importaciones.
La monograf¡a que presenta «la Caixa» se cierra con un anexo de gran utilidad, que recoge de forma exhaustiva todas las direcciones y se_as de localizaci¢n de las instituciones comunitarias, de los organismos espa_oles de representaci¢n ante las instituciones comunitarias, de las representaciones comunitarias en Espa_a y de los puntos de informaci¢n en Espa_a de inter’s para empresas y profesionales.
