Cada organismo se define según la información de sus genes, pero un ser vivo también se define por sus relaciones con su presa, competidores y depredadores. De la misma manera, una organización se define de acuerdo con su tecnología y sus relaciones con sus proveedores, competidores y clientes. Desde el punto de vista bionómica, los organismos y las organizaciones son los nudos en las redes de relaciones. Mientras el tiempo pase y la evolución prosiga, algunos nudos se erradican y otros nuevos aparecen, lo cual causa ajustes que ondulan por cada red. Limitados por sus relaciones claves, cada organismo y cada organización permanece en su nicho, persiguiendo la misma meta ù la sobrevivencia de la información tecnológica o genética que contiene.
En el ecosistema, los recursos suben por la cadena de alimentación. La luz del sol impulsa todo el sistema. La energía fluye de las plantas a los herbívoros a los depredadores. Para completar el ciclo de materiales, las bacterias descomponen los tejidos muertos y excretan deshechos qu¡micos que se vuelven nutrientes para las plantas.
En la econom¡a los recursos suben por la cadena del valor agregado desde las minas y granjas a los fabricantes, maquiladoras y compa_¡as de servicios. El trabajo humano impulsa el sistema. Los productos finales de la econom¡a son consumidos por los individuos. Y, ahora que finalmente nuestra consciencia de la destrucci¢n ambiental se est desarrollando, los deshechos de los consumidores ya empiezan a reciclarse a la base de la cadena del valor agregado.
Aunque los ecosistemas y las econom¡as comparten una arquitectura b sica, varias diferencias sutiles distinguen estas redes vivas. Para comprender totalmente su similitud profunda, es necesario entender sus diferencias superficiales. Por ejemplo, los ec¢logos definen el «nicho» de un organismo – su profesi¢n en la econom¡a de la naturaleza – al clasificar los recursos que consume del nivel inmediatamente m s abajo en la red de alimentos. En contraste, cuando se habla en el mundo de los negocios del «nicho» de una compa_¡a, se refiere a su posici¢n en el mercado, sus relaciones con los clientes m s arriba en la red de valor agregado.
Los usos invertidos del t’rmino nicho provienen de la diferencia b sica entre un ecosistema y una econom¡a. En la naturaleza, la poblaci¢n de una especie se limita principalmente por la disponibilidad de recursos. Sin la luz del sol, no hay plancton. Sin plancton no hay peces. La abundancia de vida en cada nivel de un telara_a de comida depende de la «capacidad portadora» de los recursos inmediatamente m s abajo. Los ecosistemas son redes «limitadas por recursos». Definir el nicho de una especie – como se adapta a la escasez – es la clave de comprender su papel en el ecosistema.
Por contraste, el tama_o de una industria est limitado por la demanda del cliente, no por la disponibilidad de los recursos. Bajo el capitalismo, las empresas se mueren por falta de clientes que gasten, no por falta de provisiones. Sin la demanda por los viajes por avi¢n, las aerol¡neas no puede sobrevivir. Sin la demanda por parte de las aerol¡neas, los fabricantes de las aeronaves se cierran. Sin los fabricantes de aeronaves, los productores de electr¢nica aeron utica y los constructores de los motores desaparecen. A cada nivel de la red de valor agregado, la sobrevivencia organizacional depende de la capa de clientes inmediatamente arriba.
El abastecimiento limitado de recursos restringe el crecimiento de la poblaci¢n de una especie as¡ como la demanda limitada de parte del consumidor detiene la expansi¢n de una industria. En este sentido, las econom¡as son redes «limitadas por consumidores». La «capacidad portadora» del ec¢logo es el «tama_o del mercado» de los que se dedican a los negocios. La descripci¢n del nicho de una industria – c¢mo logra el acceso a la demanda limitada del consumidor – es la clave para comprender su papel en la econom¡a. Aunque sus usos de nicho parecen invertidos, tanto los ec¢logos como las personas de negocios aplican el t’rmino al factor de limitaci¢n del crecimiento.
A un nivel m s profundo, el contraste entre estas redes «limitadas por recursos» y «limitadas por consumidores» proviene de una muy b sica diferencia entre los organismos y las organizaciones. Los organismos no pueden vivir para siempre. Tienen que producir descendientes que sobrevivan lo suficiente para producir sus propios descendientes. Cuando un depredador mata a un organismo presa, disminuye la probabilidad de sobrevivencia del ADN de la especie presa. Un zorro no puede comer un conejo sin destruir la capacidad reproductora del conejo. Para conservar el c¢digo gen’tico que se encuentra en sus c’lulas, el conejo debe evitar los zorros hasta que se haya reproducido. Desde el punto de vista del conejo, hay un gran exceso de zorros en el mundo.
Las organizaciones se enfrentan a la situaci¢n exactamente contraria. Ya que las empresas no tienen una expectativa de vida finita, pueden mantener su tecnolog¡a a perpetuidad. Las firmas no tienen que producir descendientes capaces de a su vez reproducirse. En lugar de generar organizaciones beb’s, las compa_¡as convierten los recursos en productos. La tecnolog¡a de una compa_¡a moldea las caracter¡sticas de sus productos de la misma manera que los genes de los padres determinan las caracter¡sticas del hijo. Pero a diferencia de los descendientes, quienes poseen los genes necesarios para hacer m s organismos, los productos no pueden hacer m s productos. Los productos reflejan los «genes» tecnol¢gicos que los formaban, pero no contienen la informaci¢n necesaria para producir m s ejemplares. Los productos son como el caparaz¢n abandonado por los cangrejos – formados por los genes, pero no vivos.
La tecnolog¡a permanece dentro de la organizaci¢n. Los fabricantes de aeronaves venden jets, no planos, a sus clientes las aerol¡neas. Al aplicar su habilidad especializada a los componentes comprados, el fabricante de aeronaves agrega un valor real a sus recursos. Bajo condiciones normales, la cantidad que el fabricante de aeronaves recibe por un jet excede el costo de los recursos utilizados en su producci¢n. Al reinvertir sus ganancias en m s tecnolog¡a, el fabricante de aeronaves mejora sus probabilidades de sobrevivencia a largo plazo. En breve, donde la sobrevivencia del conejo est amenazada por demasiados consumidores potenciales, la sobrevivencia del fabricante de aeronaves est amenazado la falta de consumidores potenciales.
Debido a que las «motivaciones» de los participantes en estas redes «limitadas por recursos» y «limitadas por consumidores» son opuestas, es l¢gico que los organismos y organizaciones practiquen t’cnicas contrarias de sobrevivencia. Por ejemplo, muchas especies usan el camuflaje para esconderse de sus consumidores. Algunos capullos de mariposa imitan los objetos no comibles, tales como hojas y excremento de los p jaros. Los colores de polillas y lagartos frecuentemente corresponden a la corteza de los rboles que habitan. Los que visitan las selvas homedas por primera vez se quejan a menudo de la aparente escasez de animales e insectos. En realidad, las criaturas son abundantes, pero dada la intensidad de la competencia en la selva homeda, su camuflaje ha evolucionado a tal perfecci¢n que muchas especies son pr cticamente invisibles.
Siguiendo la estrategia contraria, las compa_¡as dedican enormes recursos para atraer a los consumidores. La publicidad, el empaque, las relaciones poblicas y todas las dem s formas de comercializaci¢n – tan frecuentemente criticadas como pruebas del exceso sin sentido del capitalismo – son consecuencias naturales de un sistema «limitado por consumidores». As¡ como el camuflaje es esencial para sobrevivir en un ecosistema ferozmente competitivo, apoderarse de la atenci¢n de los clientes es cr¡tico en una econom¡a vigorosamente competitiva. En los centros urbanos m s importantes – «las selvas homedas» de la econom¡a global – la competencia es tan severa que la publicidad alcanza niveles de sofisticaci¢n no requeridos en las reas menos pobladas.
En lugar del camuflaje, algunas especies dependen de la publicidad falsa para protegerse de depredadores. Por ejemplo, las mariposas monarca se alimentan de las plantas asclepiad ceas que contienen compuestos t¢xicos a los cuales est n inmunes. Despu’s de unas experiencias nauseabundas, un p jaro aprende a dejarlas en paz. Aprovech ndose de esto las mariposas virreyes, las cuales no se alimentan de plantas asclepiad ceas y son perfectamente comibles, han evolucionado patrones de colores que imitan las monarca de mal sabor.
Las firmas sin escropulos tambi’n utilizan la publicidad enga_adora. Pero dependen de la imitaci¢n para atraer en lugar de repulsar a los consumidores. Muchas compa_¡as peque_as logran sobrevivir utilizando las marcas y logos que son dif¡ciles de distinguir de las firmas famosas. En Taiwan y Hong Kong, las f bricas escondidas en los barrios bajos llevan la imitaci¢n a su conclusi¢n l¢gica, haciendo computadoras Apple y relojes Rolex postizos. Como las mariposas virreyes, persisten al confundir al consumidor ingenuo. De hecho, la protecci¢n de marcas se puede resumir como un esfuerzo de suprimir las t’cnicas enga_osas practicadas comonmente en la naturaleza.
Aunque las estrategias de sobrevivencia empleadas por los organismos y las organizaciones son t¡picamente contrarias, algunas excepciones notables existen. Ciertas especies producen productos no gen’ticos adem s de sus descendientes portadores de los genes. En el ejemplo cl sico, las plantas en flor producen n’ctar adem s del polen portador de genes. El consumo de n’ctar por parte de un abejorro no hace ningon da_o a la probabilidad de que la planta se reproduzca. De hecho, por llevar el polen a las plantas vecinas, el abejorro proporciona un servicio que mejora dr sticamente la probabilidad de que la planta pase su herencia gen’tica a sus descendientes.
Las plantas de mu’rdago y los p jaros que devoran su fruta tambi’n disfrutan una relaci¢n mutuamente ben’fica. El p jaro digiere la parte carnosa de la fruta pero excreta la semilla portadora de los genes en otra parte, donde tiene m s posibilidades de arraigarse. Cuando una especie evoluciona maneras de segregar f¡sicamente los productos gen’ticos y no gen’ticos, puede participar en intercambios mutualistas. Como en los negocios, los tratos mutuamente provechosos requieren de productos – bienes y servicios – que no representan ningon riesgo para la informaci¢n gen’tica. Pero puesto que la mayor¡a de los organismos solamente producen descendientes, la transacci¢n normal de la cadena de alimentaci¢n significa una comida para el depredador y la muerte para la presa.
Sorprendentemente, a pesar de las diferencias entre las transacciones depredador/presa y cliente/proveedor, los dise_os fundamentales de los ecosistemas y las econom¡as son b sicamente lo mismo. Para superar la amenaza de la sobrevivencia impuesta por depredadores, los conejos producen tantos descendientes como puedan. Para aprovechar la oportunidad de la sobrevivencia ofrecida por los clientes, los fabricantes de aeronaves producen tantos aviones como puedan. Por motivos diam’tricamente opuestos, tanto los organismos como las organizaciones maximizan la producci¢n.
Para aumentar la producci¢n en la red «limitada por recursos» de la naturaleza, los organismos deben competir por porciones de la capacidad portadora limitada. Dentro de cada especie, la selecci¢n natural elimina los organismos ineficientes y sin ganancias. En respuesta a la presi¢n competitiva por parte de las especies adyacentes, cada especie se vuelve una especialista ecol¢gica, adaptada a un nicho de recursos en particular. Suponiendo que no haya modificaciones ambientales, una especie sobrevivir mientras disfrute una ventaja competitiva en la producci¢n de descendientes dentro de su estrecha banda en la gama de recursos.
En la red «limitada por consumidores» de la econom¡a, las firmas compiten por porciones de un mercado limitado. Dentro de cada industria, la competencia elimina las organizaciones ineficientes y no rentables. En respuesta a la presi¢n competitiva de las industrias adyacentes, cada industria se vuelve una especialista econ¢mico, adaptada a su nicho de mercado en particular. Una especie econ¢mica sobrevive mientras mantenga una ventaja competitiva en la producci¢n de los productos demandados por su segmento del mercado.
Por toda la econom¡a capitalista, la competencia impulsa el proceso evolutivo, fragmentando las especies ancestrales econ¢micas en descendientes cada vez m s especializados. Apenas hace un siglo, el primer carruaje sin caballo rodaba por las calles de Stuttgart, Alemania. Hoy las carreteras del mundo est n repletas de un zool¢gico asombroso de autom¢viles. Sedanes, camionetas, vagonetas de lujo, subcompactos, minivans, jeeps, carros superpotentes y deportivos – todos sirven nichos separados pero traslapados. La mayor¡a de los economistas hablan de la «industria automovil¡stica» como si fuera una sola industria, pero los distribuidores de autom¢viles y los consumidores la tratan como una colecci¢n de negocios distintos.
Los fabricantes de autom¢viles no construyen carros de «prop¢sitos generales»; tratan de diferenciar sus productos, dise_ando veh¡culos a la medida para segmentos espec¡ficos del mercado. Cada categor¡a de producto incluye los autom¢viles hechos por varias organizaciones en competencia. La sobrevivencia de cada firma depende de la capacidad de su producto de atraer a consumidores dispuestos a comprar. Las empresas m s grandes, como General Motors y Toyota, est n compuestas de mucha organizaciones subsidiarias, cada una de las cuales fabrica carros dise_ados para un segmento particular del mercado. Las compa_¡as m s peque_as, tales como Ferrari y BMW, compiten solamente en uno o dos nichos.
Debido a que la tecnolog¡a y los estilos de vida de los consumidores siguen cambi ndose, las fronteras entre los nichos del mercado se mueven constantemente. Despu’s del bloqueo del petr¢leo de la OPEP en 1973, el nicho para las camionetas que tragaban gasolina encogi¢, mientras la demanda por los subcompactos aument¢ dram ticamente. De vez en cuando una compa_¡a dise_ar un veh¡culo para un nuevo nicho no explotado. La minivan de Chrysler es un ejemplo reciente. Hasta que sus competidores lograron copiar este h¡brido de carro y cami¢n, la visi¢n de Chrysler fue premiada con m rgenes superiores de ganancias. Al engendrar una multitud de imitadores, este producto revolucionario condujo a una nueva especie econ¢mica – la industria de la minivan. Tratando de evitar la competencia directa mientras busca la expansi¢n, la «industria automovil¡stica se » ha fragmentado espont neamente en un conjunto de industrias cada vez m s especializadas, cada una enfocada en las demandas de un grupo espec¡fico de clientes.
En ninguna parte el proceso de fragmentaci¢n del mercado es m s obvio que en ese santuario de opciones para el consumidor, el t¡pico supermercado norteamericano. Un viaje rel mpago por una tienda de los suburbios revela 15 marcas de papel para el ba_o, 8 marcas de arena para gatos, 24 detergentes de lavander¡a, 26 tipos de pepinillos en escabeche y – el gran campe¢n de la diversidad de productos – 113 cereales para el desayuno. Product 19 , Special K , Nutri-Grain , All -Bran , Just Right ,40+ , Bran Flakes , Craclkin’ Oat Bran y Fiber One luchan entre s¡ por los d¢lares de los adultos conscientes de la nutrici¢n y la salud, mientras sus hijos adictos al azocar escogen entre Cocoa Puffs , Cap’n Crunch , Froot Loops , Frosted Flakes , Rice Krispies y Fruity Yummy Mummy. [Nota de traductor: Los cereales mencionados en este p rrafo son productos norteamericanos de marca registrada.]
Veinte a_os despu’s de que Procter y Gamble presentaron el primer pa_al desechable, las firmas en competencia ofrecen versiones para ni_os y ni_as que son regulares o biodegradable, espesos o delgados, normales o ultra-absorbentes, y con o sin doblez que impiden las filtraciones. Algunas pastas de dientes prometen una guerra contra la placa, otras combaten las caries y todav¡a otras garantizan aliento fresco, dientes m s blancos, menor abrasi¢n o control del t rtaro. Si su cabello es normal, seco, aceitoso, canoso, te_ido o si necesita humedad, cuerpo, fragancia, vitaminas o prote¡na, hay un champo dise_ado para usted. Los beb’s, los que tienen caspa y los nadadores que sufren del cloro, para todos hay una poci¢n especial.
En uno de los eventos de negocios m s difundidos en los ochentas, un icono de la cultura estadounidense, Coca-Cola, se dividi¢ en Coca, Coca Cl sica, Coca Sin Cafe¡na, Coca Diet’tica, Coca Diet’tica Sin Cafe¡na, Coca de Cereza y Coca Diet’tica Sabor Cereza. Despu’s de a_os de perder participaci¢n en el mercado de refrescos a Pepsi, la Coca-Cola Company volvi¢ a demarcar los l¡mites del nicho con bebidas dise_adas para los amantes de refrescos gaseosos de gustos variables, grados de obesidad y estados de alerta deseados.
La cacofon¡a de opciones en los supermercados de los Estados Unidos es para muchos observadores una prueba que el capitalismo est en plena decadencia. Pero, como fue demostrado por los sovi’ticos, el resultado del m’todo alternativo – en el cual la planificaci¢n central erradica la competencia y la diversidad – ha sido mucho peor – es decir, nada en absoluto en los estantes. Junto con la publicidad incesante y molesta, la enloquecedora variedad de productos es una consecuencia inevitable de la competencia vigorosa en un inmenso mercado para consumidores.
Es probable que la mayor¡a de estadounidenses pudiera vivir igualmente feliz con menos marcas de cereales. Pero, obviamente, alguien est dispuesto a comprarlas. Nadie obliga a los supermercados a vender Fruity Yummy Mummy. Los productos de los supermercados de la naci¢n son los ganadores actuales en una lucha eterna por el espacio de los estantes y por participaci¢n del mercado. M s del 80 por ciento de todos los nuevos productos de supermercado ni siquiera duran un a_o. Como en la naturaleza, la abrumadora mayor¡a de los mutantes no encuentran un nicho y sufren una muerte r pida.
A pesar de la eficiencia econ¢mica de la espont nea acci¢n del mercado, si el m ximo beneficio de una econom¡a competitiva resulta ser la libertad de escoger entre la seda dental con o sin cera, una persona razonable bien podr¡a preguntarse si realmente vale la pena. Pero la creaci¢n de diversas opciones no es simplemente una cuesti¢n de dise_ar trucos para satisfacer gustos variables de los consumidores. La proliferaci¢n de opciones penetra todos los aspectos de la vida econ¢mica, incluyendo aquellos de gran importancia social.
Por ejemplo, durante los sesentas y los setentas, varios escritores advirtieron sobre el inmenso poder pol¡tico concentr ndose en manos de las tres mayores redes estadounidenses de televisi¢n. Al sesgar la cobertura ofrecida en sus noticieros matutinos, una camarilla de ejecutivos de las redes podr¡a hacer triunfar o fracasar a las pol¡ticas y los pol¡ticos. Para impedir esto, el Congreso aprob¢ la «doctrina de la imparcialidad» la cual oblig¢ a las emisoras de televisi¢n a proporcionar acceso igual a los partidarios de puntos de vista opuestos.
Pero con el comienzo de los enlaces de sat’lite y cablevisi¢n, los gigantes de la industria perdieron su dominio absoluto sobre la informaci¢n televisada. En a_os recientes, las participaciones del mercado combinadas de NBC, CBS y ABC han bajado dram ticamente mientras las nuevas empresas han lanzado canales que se especializan en todo desde noticieros de las 24 horas al cine cl sico, las comedias antiguas, los documentales de cuestiones c¡vicas, deportes, comedia, videos de mosica, programas exclusivamente para adultos y los programas de ni_os. La televisi¢n norteamericana se ha transformado tan radicalmente que los expertos de la industria ahora hablan de «narrowcasting » en lugar de «broadcasting «. Las principales compa_¡as de televisi¢n , aunque todav¡a importantes, ya no tienen la influencia pol¡tica que alguna vez tuvieron. Al reconocer este cambio, la Comisi¢n Federal de Comunicaciones derog¢ la «doctrina de la imparcialidad» en 1987.
Una explosi¢n de nuevas opciones tambi’n recorri¢ el mundo de la informaci¢n impresa. Apenas desde finales de los setentas el nomero de revistas regularmente publicadas brinc¢ el 50 por ciento a 3,000 t¡tulos. Una vez dominada por Time , Life , y la Gu¡a Televisa la industria de las revistas se ha fragmentado en un conjunto de publicaciones peri¢dicas enfocadas en todo desde las computadoras personales al esqu¡ acu tico de viento.
La competencia es m s intensa entre las revistas que habitan el mismo nicho del mercado (es decir, Time , Newsweek , U.S. News & World Report ), pero la batalla se extiende m s all de las fronteras de cualquier especie de publicaci¢n de informaci¢n. De la misma manera en que una paloma de fruta de Nueva Guinea tiene que competir con individuos de especies adyacentes as¡ como contra otros miembros de su propia especie, la revista Time debe competir con la televisi¢n, la radio y los peri¢dicos mientras lucha contra las otras revistas semanales de noticias.
Como en la naturaleza, la intensidad de la competencia entre los distintos elementos de los medios de informaci¢n disminuye en la medida en que se ampl¡en sus diferencias. Puesto que la radio y televisi¢n son ambas instant neas, tienden a competir bastante en’rgicamente. Cuando las im genes son importantes para contar una historia, la televisi¢n tiene una clara ventaja. Pero porque la radio es m s port til, alcanza m s gente con m s frecuencia. Cada autom¢vil y casi cada trotador est equipado con un radio, pero la televisi¢n port til – aun con la apariencia del Watchman de Sony – aon se reserva para los que viajan en limosina.
Dado que los peri¢dicos se publican diariamente, compiten m s intensivamente con la radio y la televisi¢n, comparados con los otros medios de comunicaci¢n impresa. En virtud de su formato, los peri¢dicos pueden ofrecer m s detalle que la radio o la televisi¢n. Debido a que las revistas aparecen con menos frecuencia que los peri¢dicos, se especializan en los art¡culos de inter’s general menos sensibles al tiempo y los art¡culos de an lisis a fondo. Los peri¢dicos tienen el espacio para cubrir los eventos locales, pero las revistas ofrecen fotograf¡as de mayor calidad. Algunos productos son h¡bridos, traslapando nichos. USA Today , el m s reciente peri¢dico nacional de los Estados Unidos, se ridiculiza a menudo por ser la televisi¢n disfrazada de peri¢dico. Los nichos de las distintas especies de medios de comunicaci¢n se diferencian y se traslapan, sin que ningon medio en particular sea capaz de satisfacer completamente todas las necesidades de los clientes.
Los medios de comunicaci¢n tambi’n se diferencian marcadamente en sus costos de producci¢n. Ya que los costos impulsan los precios en todas las industrias, la comparaci¢n de los costos de recursos de los distintos medios es cr¡tico para entender c¢mo se integran los nichos. L¢gicamente, las especies econ¢micas que se enfrentan a costos similares deber¡an habitar nichos vecinos del mercado. Por su cercan¡a dentro de la gama de recursos, se compite m s en’rgicamente que los medios con estructuras de costos radicalmente diferentes.
Esta l¢gica se comprueba en un estudio de 1985 realizado por el Instituto Tecnol¢gico de Massachusetts y la Universidad de Tokio. Los investigadores calcularon el costo por 1,000 palabras producidas en 17 distintos medios para el per¡odo de 1960 a 1980. Estudiaron los costos de producci¢n de todo desde la radio y la televisi¢n a los libros y cartas telegr ficas. Por ejemplo, para cotizar el costo de 1,000 palabras trasmitidas por radio, multiplicaron el nomero promedio de palabras habladas por hora por el nomero de emisoras de radio y el nomero de horas de programaci¢n. El total de las palabras emitidas luego fue dividido entre los costos combinados de la industria como fueron reportados por las autoridades gubernamentales.
No es sorprendente que el estudio encontr¢ que el volumen de palabras trasmitidas sube en la medida en que el costo por palabra baja. Si se trata de helado o informaci¢n, entre m s barata el tipo, mayor cantidad que se produce y se consume. Debido a la tecnolog¡a involucrada, la radio es por mucho la manera m s barata de diseminar la informaci¢n a un poblico masivo. La radio es la tienda de descuento m s barata del sector de la econom¡a que publica la infamaci¢n, trasmitiendo m s palabras que cualquier otro medio. La televisi¢n, el segundo m’todo m s bajo en costos, es aproximadamente 10 veces m s costosa por palabra y trasmite solamente la cuarta parte de las palabras trasmitidas por la radio.
El extremo de costos y precios altos del mercado de la informaci¢n est poblado por las empresas que transmiten telex y telegramas. Estos m’todos caros y de poco volumen son utilizados principalmente por los negocios y los gobiernos que env¡an informaci¢n urgente y confidencial a individuos espec¡ficos.
Debido a que el valor percibido de la informaci¢n trasmitida es tan grande, estas especies de medio de comunicaci¢n merecen el gasto aunque su costo de transmisi¢n por palabra es aproximadamente diez millones de veces mayor que el costo por la radio.
Un nuevo m’todo de transmisi¢n de la informaci¢n, la mensajer¡a con servicio de entrega inmediata, no fue reportado en el estudio. La empresa Federal Express, que fund¢ el negocio de mensajer¡a en 1983, inicialmente se concentr¢ en el env¡o de paqueter¡a de alto valor y peso ligero como los componentes electr¢nicos. Solamente m s tarde se hizo participante importante en la transmisi¢n de informaci¢n cuando los clientes empezaron a enviar documentos urgentes adem s de paquetes. En realidad, el servicio de entrega de documentos de Federal Express fue el pionero en un territorio econ¢mico despoblado.
Como la primera organizaci¢n de una especie econ¢mica totalmente nueva, Federal Express disfrut¢ de un crecimiento extremadamente r pido a trav’s de la mayor parte de la d’cada de los ochentas. No ten¡a competidores directos. En a_os m s recientes, sin embargo, el crecimiento de la empresa se ha desacelerado debido a los competidores imitadores y , aon m s importante, debido a una nueva generaci¢n de m quinas de FAX de bajo costo y alto rendimiento. Millones de documentos que de otra manera su habr¡an entregado por mensajer¡a ahora se trasmiten por fax. Para los documentos de menos de 20 hojas – la zona de traslape de nicho entre estas especies tecnol¢gicamente no relacionadas – los aparatos de fax est n obligando a la mensajer¡a a la retirada.
La batalla entre la mensajer¡a y la m quina de fax no fue el onico gran cambio en el negocio de la transmisi¢n de informaci¢n causado por el avance tecnol¢gico. Durante los ochentas, el crecimiento explosivo en las computadoras personales equipadas con modems precipit¢ el colapso del costo de la comunicaci¢n de datos y condujo a un aumento extraordinario en volumen. De manera similar, un reciente aumento masivo en la programaci¢n de cablevisi¢n ha ubicado ese medio en una posici¢n de costo/volumen m s directamente entre los peri¢dicos y la transmisi¢n de televisi¢n. Ninguna posici¢n es segura jam s. A lo largo de la curva de costos, las empresas y las industrias pelean las posiciones m s ventajosas en una carrera sin fin.
A trav’s del tiempo, cuando la eficiencia de cada especie de transmisi¢n de informaci¢n mejora, la curva de costos se voltea hacia abajo. Pero las curvas de costos no flotan suavemente para abajo. Los adelantos en costo/rendimiento son espor dicos. De vez en cuando, una empresas como Federal Express logra romper la frontera de costos existente y coloniza el territorio econ¢mico virgen. Nuevos mercados son reas donde la demanda exist¡a en forma latente, pero ninguna tecnolog¡a previa era suficientemente baja en costo y alta en rendimiento para satisfacerlo ventajosamente. Administrada correctamente, una empresa innovadora puede – al menos por un tiempo – volverse estrella, gozando un crecimiento incre¡ble.
A lo largo de una frontera de costos, algunas industrias acumulan experiencia m s r pidamente que otras. Cada industria sigue su propia curva de aprendizaje, disminuyendo el costo por unidad. Una curva de costos para un sector entero de la econom¡a muestra la ubicaci¢n actual de la capacidad econ¢mica de la sociedad. En 1980 simplemente no era t’cnicamente factible para cualquier compa_¡a trasmitir 1,000 palabras por carta telegr fica por menos de 10 d¢lares. Ninguna editorial de libros sab¡a trasmitir tanta informaci¢n por menos de un centavo de d¢lar. Dado el estado de la tecnolog¡a en 1980, eso representa cu nto costaba realizar esos trabajos.
Cuando los costos reales caen, los l¡mites de lo econ¢micamente posible se extienden y la econom¡a crece. Las actividades que eran imposibles o terriblemente caras se vuelven rutinarias y baratas. Pero, desde luego, no todas las especies econ¢micas pueden mantenerse al ritmo del progreso en eficiencia. Algunas especies de transmisi¢n de informaci¢n – tambores de la selva, se_ales de humo, correo de relevos, tel’grafo y palomas mensajeras – que eran cr¡ticas en ‘pocas anteriores se hicieron extintas porque sus costos inherentes no se pudieron bajar lo suficiente para competir con las nuevas alternativas.
As¡ como las especies competitivamente superiores fuerzan sus predecesores fuera de sus nichos ecol¢gicos, las nuevas especies econ¢micas vencen a sus predecesores, causando su retirada cuando no su extinci¢n. Los procesadores de palabras han corrido a las m quinas de escribir de la mayor¡a de las oficinas modernas. Pero suelen guardar una sola m quina de escribir para las etiquetas y sobres de tama_os no regulares. Las llamadas telef¢nicas han reemplazado las cartas, pero las cartas de amor probablemente se escribir n siempre. Los discos compactos han reducido el nicho de los disco de 78 y 33 revoluciones y los videos rentados han destruido a los cines para «adultos». Lo que los ec¢logos llaman «invasiones», los estrategas de negocios consideran «sustituciones de tecnolog¡a». En cada caso, una nueva industria reduce una industria arraigada a una porci¢n de su territorio anterior.
Desde los primeros d¡as de la ‘poca industrial hasta la fecha, los patrones de competencia conocidos por los ec¢logos han impulsado la historia econ¢mica humana. Mientras las reservas del conocimiento cient¡fico se han extendido, nuevas industrias enteras han surgido para capturar sus beneficios potenciales. Despu’s de los normales altibajos y un breve estallido de crecimiento adolescente, cada industria se madura, topando con un techo de demanda limitada del mercado. Con bastante frecuencia, la expansi¢n de la industria rebasa la demanda real. Luego per¡odos posteriores de extrema presi¢n competitiva – conocidos como «consolidaciones» o «sacudidas» – expulsan las organizaciones menos eficientes. Despu’s de muchos trastornos, los trabajadores y las m quinas de las firmas no rentables y en bancarrota son retomadas por las organizaciones viables.
En cada industria, las empresas que sobreviven estas pulverizaciones competitivas caen dentro de uno de estas dos categor¡as – «l¡deres en costos» o «jugadores de nicho». Los l¡deres en costos compiten al ser m s eficientes que sus adversarios. A trav’s de prestar atenci¢n meticulosa a los detalles del proceso de producci¢n, los l¡deres de costos encuentran maneras de consumir menos fuerza de trabajo y materiales para cada unidad producida. Durante las sacudidas, cuando la sobreoferta de toda la industria causa que los precios se derrumben, los l¡deres en bajos costos logran exprimir ganancias estrechas o sostienen p’rdidas m s modestas que sus rivales.
En contraste, los «jugadores de nicho» sobreviven al evitar la competencia de precios mano a mano. En lugar de atraer a los clientes con precios baj¡simos, dise_an sus productos a la medida para satisfacer los requisitos peculiares de unos cuantos clientes. Puesto que los productos personalizados valen m s a los clientes que los modelos normales, los consumidores est n dispuestos a pagar una sobretasa.
Mientras los «l¡deres
