En los negocios los grupos que se unen para formar una empresa ù inversionistas, administradores y empleados ù todos deben beneficiarse de sus relaciones si la organización ha de mantener su salud y su competitividad en el mercado. Las relaciones injustas y explotadoras entre las partes debilitan la organización. Los administradores que explotan a los empleados con salarios debajo del mercado y condiciones de trabajo peligrosas causan altas tasas de deserción de empleados, calidad de trabajo inferior, ausentismo y huelgas. Los trabajadores que explotan la administración por reglas restrictivas de trabajo y maniobras para obligar a la contratación de más empleados causan altos costos, productos defectuosos y mal servicio para el cliente.
Las relaciones explotadoras entre trabajadores y administradores dañan muchas empresas. Y hablando en general, las firmas que dejan de remediar las relaciones explotadoras internas a la larga se ven obligadas a salirse del negocio por sus competidores quienes gozan de relaciones predominantemente mutualistas. Las malas relaciones entre trabajadores y administradores dentro de las empresas norteamericanas de acero y de autom¢viles aceleraron la p’rdida de su participaci¢n en el mercado a las empresas japonesas, las cuales cuidadosamente cultivan las culturas mutualistas empresariales. Ya sea que lleven la camiseta de la administraci¢n o la de los trabajadores, los par sitos internos no regulados pueden matar sus organizaciones anfitrionas.
De hecho, aunque las relaciones explotadoras entre trabajadores y administradores tradicionalmente han recibido m xima atenci¢n, el rea de los problemas graves en los Estados Unidos de hoy es la relaci¢n entre los due_os de una compa_¡a – sus accionistas – y su administraci¢n. El parasitismo tiende a afligir a las pocas empresas m s grandes mucho m s frecuentemente de lo que afecta a las empresas m s peque_as. Los gigantes empresariales, como los elefantes que tienen enormes solitarias, son tan inmensos que pueden aguantar d’cadas de da_o paras¡tico. Las empresas m s peque_as, que luchan por la sobrevivencia en nichos intensamente competitivos, tienden a morirse r pidamente cuando son debilitadas por el parasitismo.
Los accionistas de una empresas cuentan con la administraci¢n para organizar al personal y el equipo. Idealmente, una relaci¢n mutualista existe. Los ejecutivos reciben altos sueldos y prestaciones a cambio de producir ganancias suficientes sobre el capital invertido por los accionistas. Si los accionistas dejan de remunerar suficientemente a los ejecutivos, estos renuncian y se van a otra empresa donde los accionistas sean m s agradecidos. De la misma manera, si los ejecutivos dejan de administrar los recursos de la empresa eficazmente, los accionistas les despiden y contratan a nuevos administradores. Las demandas excesivas ya sea por parte de los accionistas o los ejecutivos se controlan por las alternativas disponibles en los mercados de inversi¢n de capital y talento ejecutivo.
Aunque este sistema funciona bastante bien en las empresas peque_as y medianas, frecuentemente se descompone en las compa_¡as extremadamente grandes. Cuando una firma se convierte en gigante, los inversionistas originales, quienes monitoreaban cuidadosamente, venden sus acciones a miles de accionistas peque_os. Se disipa el poder efectivo del propietario. Un problema COMMONS aparece porque ningon solo accionista tiene un inter’s fuerte de propietario.
El accionista peque_o se da cuenta de que es due_o de una parte demasiado minoscula de la firma para influir en sus asuntos. Consecuentemente, la mayor¡a de los accionistas peque_os no presta atenci¢n a lo que sucede dentro de las compa_¡as cuyas acciones poseen. Mientras la cotizaci¢n de las acciones de la compa_¡a sigan subiendo, el accionista peque_o est contento. Si el precio baja, normalmente se decepciona, vende sus acciones y deposita el dinero en acciones de otra empresa. Al liquidar su posici¢n, evita mayores p’rdidas. Pero los problemas que causaron que el precio de las acciones bajaran frecuentemente no encuentran soluci¢n. Uno de los principios fundamentales del capitalismo se deteriora. Los due_os no intentan cultivar el desarrollo de su capital.
Bajo la ley de empresas, la mesa directiva de una compa_¡a tiene la obligaci¢n de proteger los intereses financieros de sus accionistas. Pero cuando ningon accionista es suficientemente rico para ser due_o de m s que una peque_a fracci¢n de la compa_¡a, los miembros de la mesa son normalmente seleccionados por el m s alto funcionario de la compa_¡a, el director general (CEO). Los llamados consejeros «internos» son ejecutivos quienes trabajan para el director general. Los directores «externos» t¡picamente son abogados, banqueros y asesores quienes no trabajan directamente para el director general pero cuyas firmas dependen en parte de la voluntad del director general de trabajar con ellos. Con bastante frecuencia los miembros externos de la mesa directiva son simplemente viejos amigos y partidarios del director general.
El ciclo de retroalimentaci¢n del mercado que mantiene la responsabilidad de la administraci¢n respecto a los accionistas se deteriora. Una relaci¢n mutualista de doble sentido – sueldos altos, prestaciones y poder para los ejecutivos a cambio de rendimientos excelentes sobre su inversi¢n para los accionistas – se transforma a una relaci¢n paras¡tica de un solo sentido. En ausencia del poder efectivo del accionista, se cede toda la autoridad real a la alta administraci¢n. En lugar de jugar el papel de gerentes contratados para realizar un trabajo, sujetos al despido por malos resultados, los ejecutivos al mando de las grandes compa_¡as logran el control efectivo sobre los accionistas. El equilibrio del poder entre due_os y gerentes cambia decisivamente y permite que el grupo de altos ejecutivos – a veces llamado la «empresacracia» – agarre a los accionistas con su gancho. Como una solitaria, una empresacracia puede alimentarse de la riqueza de una gran compa_¡a sin ser detectada por d’cadas.
Entre las muchas firmas norteamericanas infectadas con esta silenciosa enfermedad paras¡tica estaba Walt Disney Productions, el imperio comercial de muchos miles de millones de d¢lares construido por el Rat¢n Miguelito, El Pato Donald, Blanca Nieves y los otros bien queridos habitantes del Reino M gico. Las ra¡ces del problema empresacr tico de la compa_¡a pueden remontarse a la muerte inesperada de Walt Disney en 1966. Disney, un cuentista maravilloso y un genio de la mercadotecnia, era uno de esas pocas personalidades empresariales que, gracias a talento, energ¡a y ambici¢n, construy¢ una fabulosamente exitosa compa_¡a casi por si solo. Su muerte prematura dej¢ su compa_¡a sin fuerza creativa principal y visionaria empresarial.
Su muerte tambi’n dej¢ la compa_¡a con un vac¡o del poder en la cumbre. Debido a que Walt y los miembros de su familia manten¡an el control mayoritario de la firma, Walt era omnipotente. Sus decisiones eran la ley. La mesa directiva s¢lo asent¡a. Cuando se muri¢ Walt, la Mesa ni siquiera intent¢ reemplazarlo sino que Card Walker, el m s alto ejecutivo de mercadotecnia de Disney, un hombre sin experiencia en hacer pel¡culas, se apoder¢ del puesto principal y la mesa directiva se puso de acuerdo.
El ¡mpetu financiero desarrollado cuando Disney todav¡a estaba al mando oscureci¢ el impacto de su muerte e impuls¢ a la compa_¡a en los setentas. El Mundo Walt Disney, el enorme parque de diversiones en Florida que Walt ide¢ y dise_¢, se estren¢ para el poblico en 1971. Sus niveles de asistencia constantemente en aumento, junto con el continuo crecimiento de Disneylandia en el sur de California, impuls¢ el aumento de los ingresos y las ganancias de la compa_¡a a_o tras a_o.
Pero los estudios de cine de Disney, el alma y coraz¢n de la compa_¡a, se hab¡an vuelto el hazmerre¡r de Hollywood. Para 1984 hab¡an transcurrido 15 a_os desde que el estudio tuvo su oltimo ‘xito de acci¢n viva – The Love Bug . A lo largo de los setentas, el estudio fabricaba pel¡culas ins¡pidas de f¢rmula como The Boatniks , The Shaggy D.A. y The Unidentified Flying Oddball . Un centro en pleno desarrollo de la genialidad cinematogr fica bajo el liderazgo de Walt, el estudio, se hab¡a puesto pat’ticamente pasado de moda, produciendo «entretenimiento sano de novatos para la familia» para una sociedad que hab¡a cambiado dram ticamente desde los sesentas. Mientras George Lucas y Steven Spielberg produc¡an pel¡culas inmensamente rentables como Guerras de las Galaxias y E.T. – pel¡culas que el estudio de Disney deber¡a haber hecho – Card Walker segu¡a pregunt ndose: «¨Qu’ habr¡a hecho Walt»? El gusto del poblico hab¡a cambiado, pero los empres cratas no pudieron hacer m s que fabricar las mismas imitaciones tontas de productos que el marcado ya no deseaba.
El estudio hab¡a rendido m s de la mitad de los ingresos totales de la compa_¡a antes del estreno del Mundo Walt Disney, pero para 1979 generaba menos del 20 por ciento de las ventas. Y la mitad de eso ven¡a de los reestrenos de las grandes pel¡culas cl sicas animadas de Disney como Blanca Nieves , Bambi , Pinocho y Fantas¡a. Sofocado por la aversi¢n de la administraci¢n a la innovaci¢n, los j¢venes caricaturistas talentosos dejaron el estudio y se fueron donde se les permiti¢ realizar trabajos motivantes. Cada a_o que pasaba, Disney hizo menos pel¡culas y su cuota del mercado del cine disminu¡a, pero los costos de mantener el estudio no bajaban. Consecuentemente, las ganancias de la divisi¢n de pel¡culas se redujo de treinta y cinco millones de d¢lares en 1981 a veinte millones en 1982, y en 1983 hubo una p’rdida de treinta y tres millones.
A pesar del aumento en la asistencia a los parques de diversiones, la p’rdida del estudio precipit¢ una baja en las ganancias totales, y las ganancias en declive finalmente despertaron a Wall Street a los problemas profundos de la empresa. Muchos inversionistas ten¡an miedo de que sin pel¡culas exitosas para mantener la magia disneyana viva, la asistencia a los parques de diversiones bajar¡an tarde o temprano. Cuando el pesimismo acerca de la viabilidad a largo plazo se arraig¢, muchos inversionistas se deshicieron de sus acciones, y el precio de las acciones de Disney cay¢. En un solo a_o el precio de la compa_¡a baj¢ de 80 a 50 d¢lares por acci¢n.
En la junta anual de los accionistas en febrero de 1984, un se_or se par¢ y les rog¢ a los ejecutivos reunidos en la plataforma:
Mi madre me pregunt¢ en cu les compa_¡as deber¡a invertir y yo le aconsej’ que comprara Disney cuando se vend¡a en 85 d¢lares. Empez¢ a bajar, y me sigue llamando y pregunt ndome por qu’, y yo le digo: «No te preocupes, Mam . Va a volver a subir; es una gran compa_¡a». Ya me cans’ de contestar sus preguntas, de modo que si le doy el tel’fono de ustedes, +hablan con ella y le explican lo que pasa para que ya no me moleste a m¡?
La desesperaci¢n de este accionista no era nada comparada con la del sobrino de Walt, Roy E. Disney, el accionista mayoritario de la empresa. Con m s de un mill¢n de acciones en su cartera, la baja de 80 d¢lares a 50 le hab¡a costado una p’rdida por realizar de m s de treinta millones de d¢lares. Sin embargo, con casi treinta y cinco millones de acciones en el mercado, las de Roy representaban solamente el 3 por ciento del total. Para expulsar la alta gerencia se necesitar¡a el apoyo del 51 por ciento de las acciones. Con la tenencia de las acciones tan ampliamente difundida entre miles de inversionistas, Roy se encontraba impotente.
Card Walker consistentemente hab¡a ignorado el consejo de Roy de revitalizar el estudio. Ron Miller, el yerno de Walt y el segundo en comando dentro de la jerarqu¡a de la organizaci¢n, era m s comprensivo, pero hizo poco para mejorar el estudio. «Card escuchaba pero no o¡a; Ron escuchaba pero no actuaba», dijo un ex-ejecutivo. Roy Disney sab¡a que la probabilidad de rescatar el Reino M gico de su empresacracia era pr cticamente cero.
Como t¡picamente es el caso, el parasitismo de la empresacracia disneyana no era abierto. Los ejecutivos de Disney no se pagaban sueldos astron¢micos ni se proporcionaban prestaciones fuera de los lineamientos de las pr cticas normales. De hecho, los sueldos eran modestos segon los criterios de Hollywood. Card Walker y Ron Miller no eran personas malvadas o maliciosas. Segon todo lo que se sabe de ellos, eran muy buenas personas que trataban de hacer lo mejor que pod¡an.
El problema era que lo mejor no era suficientemente bueno. Los altos ejecutivos, como los profesionistas de cualquier campo, tienen que medirse contra el mejor talento disponible. Card Walker y Ron Miller simplemente no llegaban a «la talla aducuada». Nacer sin los talentos de un Walt Disney no es pecado, pero aferrarse a puestos poderosos que exigen habilidad extraordinaria se vuelve un acto paras¡tico una vez que los resultados financieros de la organizaci¢n muestran que el rendimiento continuamente no cumple con las expectativas razonables de los inversionistas.
La baja pronunciada en el precio de las acciones de Disney llam¢ la atenci¢n de varios invasores empresariales, los mejores depredadores de la selva empresarial. Siempre buscando las presas debilitadas, se fijan en las firmas que no pueden sostener el ritmo del reba_o. No siempre, pero con bastante frecuencia, estos financieros rezagados son organizaciones con ganancias extra¡das por una empresacracia paras¡tica. En un ambiente donde las grandes compa_¡as frecuentemente sufren de los par sitos de las administraciones incompetentes, hay cientos de firmas enfermas de las cuales escoger. El invasor racional – y todos son racionales sin misericordia – escoge la compa_¡a que ‘l cree que rendir las ganancias m s lujosas a cambio de correr los riesgos involucrados en la cacer¡a para apoderarse de ella. Saul Steinberg, un invasor de Wall Street conocido por deshacerse de la administraci¢n de las compa_¡as conquistadas, se decidi¢ echar un vistazo de cerca a la situaci¢n de Disney. Empez¢ por mandar a su personal a preparar una evaluaci¢n exhaustiva de los activos de la compa_¡a. B sicamente, Disney se compon¡a de tres partes. La primera fue la biblioteca de cientos de caricaturas, pel¡culas y programas de televisi¢n que se hab¡an producido desde que la compa_¡a comenz¢ en 1923. La segunda porci¢n consisti¢ en los dos parques de diversiones – Disneylandia y el Mundo Walt Disney. La tercera fue casi 7,000 hect reas de tierra no desarrollada en la Florida que rodea el Mundo Walt Disney. Aunque el consenso de compradores y vendedores del mercado de valores evaluaba las operaciones existentes de la compa_¡a en 50 d¢lares por acci¢n, o aproximadamente mil setecientos setenta y cinco millones de d¢lares ($50 por acci¢n por 35 millones de acciones), el avaloo de Steinberg de las tres piezas era m s o menos un total de tres mil quinientos millones de d¢lares, o sea 100 por acci¢n. En lugar de que la compa_¡a valiera m s de la suma de sus partes – la l¢gica econ¢mica de cualquier organizaci¢n – debido a la mala administraci¢n, el negocio val¡a menos que sus activos f¡sicos. En resumen, la empresa Disney val¡a el doble muerta que viva. Pero saber que una propiedad es una ganga fant stica no significa necesariamente que usted tenga con que adquirirla. Aun los inversionistas m s ricos no tienen el efectivo para comprar el 51 por ciento requerido para controlar una firma que, aun a una cotizaci¢n deca¡da de sus acciones, todav¡a val¡a casi dos mil millones de d¢lares. Por esta raz¢n, la misma enormidad de compa_¡as como Disney les proteg¡a de invasores aun cuando, hablando econ¢micamente, merecen la muerte. El le¢n m s feroz es aun demasiado d’bil para derrocar el elefante m s infectado por par sitos. Al infectar las organizaciones demasiado enormes para ser atacadas por depredadores, las empresacracias permanec¡an seguras y c¢modas, m s all del alcance del depredador ansioso de desmembrar sus anfitriones – y ellas. Solamente una innovaci¢n econ¢mica mayor podr¡a trastornar estas relaciones bion¢micas y hacer que estos gigantes estridentes fueran vulnerables a depredadores empresariales. En 1977, una mutaci¢n econ¢mica de este tipo tuvo lugar cuando Michael Milken de la firma de Wall Street de Drexel, Burnham Lambert, invent¢ los «bonos chatarra». Aunque posteriormente, Milken y Drexel Burnham ser¡an encontrados culpables e ir¡an a la bancarrota por violaci¢n de las leyes estadounidense sobre valores, se realiz¢ el invento de bonos chatarra bastante antes de esas transgresiones, y todav¡a se considera una aportaci¢n mayor al campo de las finanzas empresariales. Expresado simplemente, un bono es un instrumento de cr’dito. Como una hipoteca o una obligaci¢n, un bono es un pagar’, una hoja de papel firmada por un solicitante que promete pagar el pr’stamo con intereses. Un bono chatarra no es m s que un bono que promete pagar al prestamista una tasa de inter’s excepcionalmente alta – digamos, el 15 por ciento cuando los bonos del gobierno estadounidense pagan el 10 por ciento. No hay ninguna magia en los bonos chatarra – es s¢lo que en el mundo inflexible de las altas finanzas, nadie hab¡a negociado tal financiamiento antes de que Milken empezara a hacerlo. La tradici¢n de Wall Street dec¡a que solamente las compa_¡as de acciones AAA (las llamadasblue chip ) pod¡an expedir bonos y solamente a tasas normales de inter’s. Pero Milken se dio cuenta que cientos de empresas m s peque_as – compa_¡as ignoradas por Wall Street y consideradas «chatarra», demasiado arriesgadas para los pr’stamos – eran perfectamente sanas y ten¡an necesidades leg¡timas de pedir prestado dinero para financiar su expansi¢n. Milken cre¡a que si los pr’stamos de altos intereses fueran hechos a suficientes compa_¡as de este tipo, los inversionistas – individuos ricos, bancos, fondos de pensiones, empresas y sociedades de inversi¢n – podr¡an ser protegidos del riesgo de incumplimiento. Unas cuantas de estas compa_¡as peque_as quebrar¡an y no pagar¡an sus pr’stamos, pero la gran mayor¡a cumplir¡a con la obligaci¢n, y el inter’s adicional ganado en una cartera diversificada de bonos chatarra compensar¡a y premiar¡a el riesgo incremental para los inversionistas.
Pas¢ algon tiempo antes de que los bonos chatarra pegaran, pero para 1983 hab¡an crecido al grado de representar alrededor del 5 por ciento de los cuatrocientos mil millones de d¢lares invertidos en el mercado norteamericano de bonos empresariales. Como los intermediarios entre los prestatarios quienes necesitaban efectivo y los inversionistas quienes quer¡an altas tasas de intereses, Milken y su compa_¡a cobraban una cuota de 3 a 4 por ciento de los bonos que vend¡an. Milken y su firma se hicieron fabulosamente ricos en este previamente desocupado nicho del mercado de capital.
Cuando los inversionistas exig¡an m s bonos de alto rendimiento, Milken empez¢ a buscar otros tipos de prestatarios, gente que necesitara miles de millones y cuyos proyectos pudieran tolerar las comisiones gordas y los cargos de intereses. En un nicho adyacente del mercado financiero empresarial – un nicho poblado por depredadores listos pero d’biles y gigantes empresariales infectados de par sitos – Milken encontr¢ sus nuevos prestatarios.
Los invasores empresariales, como Saul Steinberg, eran prestatarios perfectos para la fuente de capital que Milken hab¡a explotado. Los bonos chatarra de Milken funcionaban como una instant nea hormona de supercrecimiento, convirtiendo a los individuos en gigantes econ¢micos capaces de devorar la presa empresarial m s grande. Casi de la noche a la ma_ana, la disponibilidad del financiamiento de bonos chatarra precipit¢ el frenes¡ de alimentaci¢n de acaparamientos hostiles que cambiar¡a mucho de la cara empresarial de los Estados Unidos en los ochentas.
El plan de Steinberg de comprar el 51 por ciento de las acciones de Disney abiertamente en la bolsa de valores absorber¡a m s de mil millones de dinero prestado. Despu’s de ganar el control de Disney, Steinberg pensaba vender lo suficiente de los activos de la compa_¡a para pagar las deudas de bonos chatarra. Steinberg y los accionistas quienes optaran por guardar sus acciones acabar¡an como due_os de una Disney m s compacta. El plan de Steinberg para la compa_¡a es el mismo plan tras la mayor¡a de los acaparamientos hostiles.
De acuerdo con la ley federal, Steinberg inform¢ poblicamente que hab¡a comprado varios millones de acciones de Disney. Luego hizo una oferta de comprar todas las dem s acciones que necesitaba a un precio mayor que el de la bolsa de valores. La diferencial representaba una ganancia inmediata para los accionistas dispuestos a vender. Una mesa directiva que buscara el inter’s de sus accionistas al menos habr¡a considerado la oferta. Despu’s de todo, habr¡a beneficiado a los accionistas, cuyos intereses la mesa estaba legalmente obligada a proteger.
Pero los ejecutivos de Disney no quer¡an perder el control de «su» compa_¡a. Rechazaron la oferta de Steinberg y, con el apoyo de la mesa, empezaron una serie de maniobras anti-acaparamiento. Despu’s de d’cadas de inacci¢n, la administraci¢n de Disney de repente se decidi¢ que era hora de comprar una compa_¡a de Florida de desarrollo de bienes ra¡ces – la Arvida Corporation. Pagaron Arvida a trav’s de emitir nuevas acciones de Disney a los hermanos Bass, los due_os de Arvida. Con m s acciones de Disney en existencia, la reci’n comprada posici¢n de Steinberg del 12 por ciento se redujo al 11.
A trav’s de intermediarios los ejecutivos de Disney le hicieron ver a Steinberg que utilizar¡an todas las t’cnicas legales para impedir que se apoderara de la compa_¡a. Informaron sobre sus planes de realizar otra importante adquisici¢n – Gibson Greeting Cards. Si se llevara a cabo esta propuesta, la posici¢n de propietario de Steinberg se diluir¡a aun m s. Pero Steinberg sab¡a antes de comenzar su ataque que una defensa energ’tica era probable. Como cualquier hombre de negocios astuto, ten¡a una posici¢n de repliegue.
Steinberg segu¡a comprando acciones de Disney mientras simult neamente ofrec¡a volver a vender sus acciones a la empresa a un precio mayor que el del mercado. En otras palabras, Steinberg ofreci¢ abandonar la carrera y dejar la compa_¡a en paz si la empresacracia le pagara lo que exig¡a. Despu’s de mucha contemplaci¢n piadosa, la mesa directiva de Disney, a insistencia de los altos ejecutivos, hizo exactamente eso. Usando los fondos de la compa_¡a – la propiedad de los accionistas – la administraci¢n de Disney le compr¢ sus acciones a Steinberg, dej ndole con una ganancia de treinta y dos millones de d¢lares en «chantaje verde».
«Es una verg_enza. Han violado a los accionistas», arg_¡a l¡vido un operador de bolsa nuevayorquino. En un torrente de art¡culos, discursos y editoriales, la comunidad inversionista y la prensa empicotaron a la administraci¢n de Disney y a Steinberg. Los accionistas lanzaron demandas. El Congreso convoc¢ audiencias. Pero todo hab¡a sido perfectamente legal. Bajo la ley de empresas, una compa_¡a puede volver a comprar acciones en posesi¢n de un accionista a un precio no ofrecido a todos los accionistas. Sin una votaci¢n de los accionistas, la mesa directiva tiene el poder de usar el dinero de la empresa – otra vez, el dinero de los accionistas – para pagar a un accionista amenazante para que se retire.
Pero la retirada ventajosa de Steinberg no termin¢ la batalla por la conquista de Disney. De hecho, su ataque prepar¢ el escenario para una campa_a de acaparamiento encabezado por Roy Disney, quien hab¡a esperado la oportunidad. En una serie compleja de jugadas y contra jugadas, las fuerzas de Roy Disney juntaron una coalici¢n de accionistas mayores. Los m s importantes entre ellos eran los hermanos Bass, anteriormente los due_os de Arvida, quienes ahora eran due_os de una porci¢n grande de Disney. Juntos, estos accionistas aliados contaban con el poder concentrado de posesi¢n necesario para derrocar a los ejecutivos de Disney. Con el poder efectivo de los accionistas recuperado, no le quedaba mucho tiempo a la empresacracia de Disney. Al darse cuenta que hab¡an perdido el partido, Card Walker y Ron Miller renunciaron, y la coalici¢n de Roy Disney y los hermanos Bass los reemplaz¢ con un equipo encabezado por Michael Eisner y Frank Wells. Eisner hab¡a sido presidente de Paramount Pictures, y Wells hab¡a sido presidente de Hermanos Warner. Ambos contaban con antecedentes sobresalientes en Hollywood.
Pocos meses despu’s de su ascenso a los altos puestos de Disney, Eisner y Well revitalizaron la compa_¡a; atrayeron nuevo talento al estudio que se hab¡a descuidado por mucho tiempo. En 1988 Disney se hizo el l¡der de entradas de taquilla entre todos los estudios hollywoodenses con tales ‘xitos como Buenos d¡as, Vietnam y Tres hombres y un beb’ . Hac¡a solamente cuatro a_os que Disney hab¡a quedado en oltimo lugar taquillero. El video de Pinocho se convirti¢ en uno de los videos de mayor venta jam s. El programa de la red televisa de Disney, «El mundo maravilloso de Disney», que se hab¡a cancelado en 1983 despu’s de 29 a_os de transmisi¢n, reapareci¢ como «La pel¡cula de Disney de los domingos». George Lucas, Francis Ford Coppola y Michael Jackson fueron contratados para crear una nueva atracci¢n de Disneylandia y Epcot llamada El Capit n EO .
Los ingresos y las ganancias subieron a las nubes. Los inversionistas expresaron su renovada confianza en el futuro de la compa_¡a al subir la oferta de sus acciones en la bolsa hasta 145 d¢lares en marzo de 1986, s¢lo dos a_os despu’s de que Saul Steinberg empezara a comprar acciones en 50 d¢lares. Aprovechando la ola de entusiasmo sobre las perspectivas de Disney a largo plazo, la compa_¡a cuyas acciones en el mercado se valuaban en mil setecientos cincuenta millones de d¢lares se hab¡a multiplicado casi tres veces a los cinco mil millones en s¢lo 24 meses.
A pesar del final de cuento de hadas que salv¢ al Reino M gico de la demolici¢n, para empezar la batalla por el acaparamiento de Disney dej¢ al poblico en general y a los legisladores con una idea distorsionada de los problemas que hab¡an precipitado la batalla. La mayor¡a de la atenci¢n de los medios de comunicaci¢n se enfoc¢ en los treinta y dos millones de d¢lares que Saul Steinberg hab¡a cosechado de 90 d¡as de lidiar con la administraci¢n de Disney. Muchos estaban enfurecidos por el plan de Steinberg de desintegrar un «tesoro nacional». Un columnista del Los Angeles Times escribi¢: «Fragmentar Disney para sacarle dinero ser¡a comparable con destrozar un florero de Tiffany para sacar una moneda de cinco centavos que cayera adentro». Nadie acept¢ que una silenciosa enfermedad paras¡tica ya desde hac¡a dos d’cadas estaba devorando este tesoro nacional por dentro.
Los repentinos actos sangrientos de los depredadores – desde el le¢n que desmembre un bofalo con par sitos al invasor empresarial que fragmente una compa_¡a conocida pero enferma – ofenden nuestras sensibilidades. Pero, como los depredadores m s altos en un ecosistema, los depredadores empresariales juegan un papel econ¢mico vital. Extirpan las firmas d’biles que maladministran a la gente y los recursos. Los depredadores matan por su propia ganancia, pero al hacerlo, empiezan el proceso de reciclar las habilidades escasas y el equipo a las organizaciones sanas y productivas. Es el parasitismo de las empresacracias, no la rapi_a especialistas en acaparamientos, que debilita una econom¡a. El enemigo real de la eficiencias, el crecimiento y la innovaci¢n es la administraci¢n inepta y miope.
Saul Steinberg no era un par sito porque no ten¡a «gancho». Despu’s de arriesgar doscientos sesenta y cinco millones de d¢lares para comprar el 11 por ciento de las acciones de Disney, ten¡a que continuar y comprar el 40 por ciento m s o sentarse a esperar que algo aumentar el valor de sus adquisiciones. Nunca tuvo el poder de extraer una ganancia r pida. Solamente la mesa directiva de Disney ten¡a ese poder legal. Una mesa capaz y con confianza, actuando de acuerdo con los intereses de los accionistas en lugar de los empres cratas, le habr¡a dado la bienvenida a Steinberg como un accionista astuto con ideas valiosas. Pero Steinberg sab¡a que los empres cratas de Disney utilizar¡an su «gancho» en el bolsillo de los accionistas para extraer un soborno.
Los treinta y dos millones de d¢lares r pidamente ganados de Steinberg es una cifra que llama mucho la atenci¢n. No obstante, pocos se dan cuenta de que la ineptitud a largo plazo de los altos ejecutivos de Disney les cost¢ mucho m s a los accionistas. La diferencia entre el precio de 50 d¢lares por acci¢n bajo el r’gimen de Card Walker y Ron Miller y el precio por acci¢n de 145 bajo Michael Eisner y Frank Wells suma unos tres mil trescientos millones de d¢lares. Comparado con la migaja de los treinta y dos millones de chantaje verde que recibi¢ Steinberg, dos d’cadas del parasitismo persistente y discreto realizado por una empresacracia arraigada les hab¡a costado a los accionistas de Disney m s de 100 veces esa cantidad.
Debido a que Disney es una compa_¡a de tanto renombre, la historia de su acaparamiento prendi¢ un surgimiento de actividades semejantes. Se convocaron m s de 20 audiencias de parte de nueve comit’s. El testimonio de los expertos se dividi¢ sobre si los acaparamientos hostiles son buenos o malos para la econom¡a, y ni siquiera una sola propuesta de legislaci¢n fue aprobada. Los legisladores de los Estados Unidos estaban confusos. ¨Deber¡a la sociedad limitar la habilidad de los invasores empresariales para comprar acciones en empresas de venta al poblico y usurpar el control de sus administraciones actuales?
La confusi¢n legislativa provino del hecho de que se enfocaba la atenci¢n en los s¡ntomas en lugar de la causa de la enfermedad. Muchos legisladores quer¡an erradicar la «epidemia de los acaparamientos», pero pocos comprendieron las condiciones que las hab¡an propiciado. Al nivel estatal, varias c maras legislativas redactaron leyes que trataban las t cticas de los acaparamientos que hab¡an creado todo un nuevo vocabulario de los negocios: «chantaje verde», «p¡ldora de veneno», «repelente para tiburones», «paraca¡das de oro», «la defensa Pac-man» y «resguardo las joyas de la reina». En su mayor¡a los cambios de leyes estatales reforzaron m s el poder arraigado de la administraci¢n. Nadie se dirigi¢ a la erosi¢n del poder del accionista que hab¡a creado las empresacracias, debilitando las compa_¡as y causando que los acaparamientos hostiles tuvieran sentido econ¢mico.
Cuando las cualidades paras¡ticas y mutualistas de una actividad econ¢mica no son claras, se plantean preguntas dif¡ciles de pol¡tica. Para mantener la ley al ritmo de una econom¡a en r pida evoluci¢n, los legisladores necesitan comprender precisamente cu les nuevos fen¢menos econ¢micos son paras¡ticos y cuales no. En busca de un par sito, la onica pista confiable es encontrar su «gancho» econ¢mico. Los legisladores quienes ignoran el gancho y se fijan en las t cticas de acaparamiento son como los m’dicos que tratan los dolores estomacales de una v¡ctima de solitaria recetando un anti cido. Ninguna curaci¢n es posible a menos que se extirpe el gancho del par sito del anfitri¢n.
En el mundo empresarial de los Estados Unidos el gancho es el poder casi invulnerable de las empresacracias. En la actualidad, las administraciones de las empresas nombran a los nuevos directores y redactan las resoluciones enviadas por correo a los accionistas. Los accionistas disidentes tienen que superar varios obst culos legales para lograr que se impriman sus puntos de vista en los poderes de votaci¢n. Las administraciones controlan las listas de correspondencia con los accionistas. La administraci¢n inclusive cuenta los votos de los accionistas. La votaci¢n s¡ tiene lugar, pero el resultado es un hecho consumado en casi todas las situaciones.
En los Estados Unidos las leyes que rigen las relaciones entre accionistas y administradores se redactan al nivel estatal. Ya que la decisi¢n sobre el estado de fundaci¢n de la empresa parece una cuesti¢n legal t’cnica, los accionistas rara vez se oponen al estado seleccionado por la administraci¢n. Pero la decisi¢n de la residencia legal de una empresa hace una diferencia enorme en el equilibrio de poder entre accion
