GIANNI ONORATO: »EL COSTA CONCORDIA PERMITIRÁ PASEAR POR SU EXTERIOR SIN MIEDO A LA LLUVIA»

En septiembre de 2003, Giovanni Onorato y el entonces presidente del Port de Barcelona, Joaquim Tossas, plasmaban sus firmas en un documento preliminar que daba el pistoletazo de salida al proyecto de construcción de una terminal para uso preferente de las compañías que componen Carnival Corporation, grupo al que pertenece Costa Cruceros, ante la atenta mirada del antiguo Conseller de Política Territorial, Felip Puig.

A pesar de que de todos los personajes de “la foto de la sede de la Autoridad Portuaria” solo queda Onorato el proyecto ha llegado a buen fin, y Barcelona contará en breve con una de las terminales de cruceros más sofisticadas de Europa. Hace pocos meses, Micky Arison, propietario de Carnival, nos contaba en exclusiva su estrategia a nivel mundial. Ahora, Gianni Onorato, uno de los cerebros de Costa Cruceros, nos describe los entresijos y objetivos de una compañía que ya es líder en el Mediterráneo.

¿Cual ha sido la estrategia de Costa Cruceros para convertirse en líder del mercado crucerista en Europa?

Nuestra estrategia ha consistido en mantener nuestra posición. Evidentemente un líder debe hacer esto mientras los demás se ven obligados a innovar para entrar en el mercado y tomar posiciones. Es cierto que en los últimos años, en Europa especialmente, hemos incrementado nuestra oferta de una manera considerable. De hecho este año es el más débil, con un crecimiento de un 18%. En el año anterior aumentamos la oferta en un 30%. Los cruceros ya no se realizan solo en los meses principales del año destinados a las vacaciones. Esto influye en que la política de precios cambia según la temporada. Nosotros hemos utilizado esos meses más flojos para ampliar el mercado. El resultado ha sido muy satisfactorio, porque nos ha permitido consolidar nuestra posición y no aparecer solamente como la compañía que tiene los precios más altos.

¿Cuales son los problemas principales a la hora de abordar un mercado sin experiencia, donde la guerra de precios está marcando las pautas?
Nuestro problema hoy en día es el de comunicar la diferencia que hay entre viajar en uno de nuestros barcos y hacerlo en naves de otras compañías. Creemos que el barco que ha realizado una buena inversión en decoración, en personal, en instalaciones etc, al final triunfa, pero es muy difícil a priori hacer ver la diferencia entre unos y otros al cliente. No es fácil de comunicar sin entrar en comparativas con otras compañías. Debemos hacer una inversión muy importante en comunicación. Estamos consiguiéndolo poco a poco y con mucho trabajo.

¿Me está diciendo que el usuario no es capaz de distinguir la calidad en España?

Al ser un mercado nuevo y a pesar de que cada vez más personas eligen los cruceros para sus vacaciones, no son capaces de distinguir la calidad. En Italia ocurre lo mismo. Este año tendremos cerca de medio millón de clientes italianos y en España como unos 300.000. En Italia también se nos plantea el mismo dilema. En la agencia de viaje el crucero representa solamente el 6% de la oferta vacacional y el consumidor no tiene experiencia en este sector. Si el cliente no sabe en que consiste un crucero es muy difícil que sepa distinguir uno mejor de otro peor. Además hay que luchar contra los estereotipos como el mareo, la claustrofobia en los barcos pequeños, los viajes de novios, los viajes de la tercera edad etc. Es un camino muy difícil el que estamos recorriendo. Poder desmentir estos handicaps es una labor conjunta de todas las compañías cruceristas, porque es la única manera de poner a más clientes cerca del mercado. Pero si estas compañías no ofrecen calidad o realizan escándalos a nivel económico las consecuencias también las pagamos todos. El desconocimiento tiene estas desventajas.

Un ejemplo de lo que me comenta fue la quiebra de Festival Cruceros…
Efectivamente. Todo el mundo sabía que estaban vendiendo a un precio tan barato que no tenían posibilidad de mantenerse o de ganar dinero para reinvertir. Nosotros nos preguntábamos cómo podía ser que los más expertos del sector, nosotros, no pudiéramos llegar a sus precios. Estaban vendiendo mucho más bajo del límite. Por debajo de los costes. Esto les llevó a que no pudieron mantenerse por mucho tiempo pero hicieron mucho daño al mercado. Imagine que ud hace un crucero con una compañía y que más tarde le dicen que ya no existe. Evidentemente ud perderá la confianza en este tipo de turismo. No es serio y provoca la desconfianza.

Sin embargo, los resultados de su compañía el pasado año fueron excepcionales. ¿Me equivoco?

El pasado año fue el mejor en la historia de Costa Cruceros. Todos los indicadores económicos han reflejado el mejor resultado en nuestra historia. Por primera vez Costa ha tenido una ocupación al final del año fiscal del 203% y una facturación de un millardo de euros. El útil operativo ha sido de 211 millones de euros. Hemos mantenido nuestros precios y no hemos entrado en la practica de precios más bajos. Es cierto que en los meses de invierno sí ha sido posible bajar los precios para promocionar nuestro producto, pero esta práctica entre dentro de nuestra estrategia de ampliación del mercado.

El efecto en el mercado de la guerra de precios es demoledor, pero, ¿y el tema de la seguridad de las naves?. Me viene a la memoria el affair Iberojet.
En lo que respecta a la seguridad, ocurre lo mismo que con los precios. Estamos pensando en el barco de Iberojet. Esta nave en la que nos encontramos, el Costa Fortuna, por ejemplo, no puede pasar por Panamá porque tiene más de 36 metros de ancho y más de 270 metros de largo. Además se trata de un barco perfectamente cualificado para viajar en invierno con ciertas condiciones adversas. Podemos tenerlo cubriendo ciertos itinerarios durante todo el año. Evidentemente ha costado más de 400 millones de euros. Si tenemos que hablar de otros barcos que no cumplen con estas características; es decir, que tienen 20 metros de ancho, que están creado para llevar una velocidad en particular y que la construcción del barco es totalmente diferente a la nuestra, evidentemente pueden ocurrir estas cosas sobretodo en temporada de invierno. Los accidentes pasan porque no se alcanzan los niveles de excelencia y calidad requeridos.

Imagino que este accidente también afectó al mercado en general.

Tras el accidente de Iberojet nosotros sufrimos una reducción importante de las reservas, incluso de un 30% y un 40%, durante dos semanas aproximadamente. Es un comportamiento lógico de las personas. Una reacción emocional. A partir de ese tiempo todo se normalizó, porque hablamos de un consumidor maduro que sabe comprender la diferencia de las cosas.

Competencia desleal, guerra de precios, intrusismo… ¿No es el de los cruceros un negocio un tanto opaco?
No más que otros. Además no me gusta la definición de comportamiento desleal porque no creo que sea esto. Opino que es un fenómeno muy normal cuado existe un mercado que tiene una enorme potencialidad. Los barcos son objetos muy grandes en los que se realizan inversiones muy importantes y cuya construcción requiere mucho tiempo. El mercado, contrariamente a esto, aumenta de una manera más veloz. Aquí en Europa, incluyendo a los ingleses, tenemos dos millones y medio de cruceristas. En Estados Unidos nosotros tenemos casi 11 millones de curceristas. Esto explicaría una potencialidad enorme para Europa. Insisto en que el mercado aumenta a más velocidad que la capacidad para construir barcos. Esto explica que existan personas que ven la oportunidad y entran en el negocio sin conocimiento y sin responsabilidad aprovechando la situación. Esta sería la explicación a lo que ud se refiere.

¿Cómo ha evolucionado Costa Cruceros tras ser adquirida por Carnival Corporation?

Yo conozco el antes y el después de la adquisición por parte de Micky Arison de Costa Cruceros, porque llevo muchos años en la compañía. Opino que Costa Cruceros ha obtenido un beneficio enorme tras esa operación. Carnival ha permitido a todo el management de Costa Cruceros trabajar de la manera que necesitaba para desarrollar el crucero en Europa. Con gran independencia, construyendo los barcos con los útiles de la operación y no ayudándonos; sino dándonos la oportunidad de estar orgullosos de nuestro trabajo y de utilizar todos los beneficios que nosotros mismo generamos en la construcción de nuevos barcos. La reinversión es del 100%.

¿Hablamos de total independencia y autogestión?
Exactamente. Este es un modelo de gestión que no es habitual en los negocios en general. Micky Arison vive para el crucero. Cuando Carnival adquirió Costa Cruceros realizó los cambios mínimos en el equipo. De esta manera la compañía gana dinero e incrementa año a año su penetración en el mercado. La compañía se autogestiona, pero tiene acceso al total de la oportunidad sinérgica de todas las demás compañías de Carnival en muchos campos. Cuando una de las compañías hace algo que funciona, lo comparte con todas las demás.

¿Cómo vivió Costa Cruceros la complicada operación de adquisición de Princess Cruises por parte de Micky Arison, Presidente de Carnival?

La vivimos con mucho entusiasmo. Sabíamos que Micky Arison iba a ganar. Él es un ganador. Fue una oportunidad más para no confrontarse con una compañía colega muy importante para nosotros. Cuando hablo con Peter Ratcliffe, Director de Carnival, siempre acaba diciéndome que Costa Cruceros y Princess Cruises nunca serán competencia, porque aunque somos similares también estamos muy distantes la una de la otra. Los mercados que abordamos son muy distintos, por lo que nos une más la complementariedad que la similitud. Al mismo tiempo seguro que es la compañía más cercana a Costa . Es un poco extraño esto, porque son ingleses. Ud me comprende.

¿Cómo se vive en el seno de la familia Carnival? ¿Existe la rivalidad entre compañías? ¿Fomenta Micky Arison esta rivalidad para motivar a sus “hijos”?
Se vive como se viviría en cualquier familia. Cuando hay dos niños que van a la escuela y uno saca una nota de un diez y otro un ocho, los padres siempre ponen de ejemplo al mejor para motivar al otro . Aquí es lo mismo. Se desarrolla una continua ambición para intentar hacer las cosas mejor que el otro. Nunca el señor Arison me ha dicho como debíamos hacer las cosas. Es algo natural y yo lo interpreto así. La independencia es fundamental para ser los dueños de nuestro destino y al mismo tiempo permite una cierta competitividad de la que todos nos beneficiamos, porque siempre queremos ser mejor que el otro. Esto es algo muy importante. Además tenemos la oportunidad de tener un acceso fácil a todos los procesos de los otros para poder mejorar los nuestros. Es una ventaja competitiva brutal.

Naves cada vez más grandes. ¿Por qué?. ¿Quizás abarata costes?, ¿es una estrategia de mercado…?

Es una mezcla de todo. Los barcos más grandes otorgan una mayor economía de escala. En segundo lugar el mercado demanda barcos grandes de cara al futuro, algo que no ocurría en el pasado. La grandes naves dan muchas más oportunidades de entretenimiento y ofrecen más calidad de vida a nuestros pasajeros. Además nosotros tenemos una posibilidad muy importante de trabajar en proyectos de barcos comunes. Este barco, el Costa Fortuna, es el mismo proyecto del Carnival Victori, y el Costa Concordia es el mismo proyecto del Carnival Liberty que saldrá el próximo mes. Esto es algo muy importante porque economiza mucho los procesos de diseño y construcción. Evidentemente los interiores son diferentes. Pero sobretodo lo hacemos porque el mercado quiere barcos grandes también en invierno. Dan seguridad y tranquilidad.

Creo que ya preparan una nueva inauguración. ¿Cómo será el nuevo barco?
En junio de 2006 inauguramos un nuevo barco. Ya está casi listo. Es más grande que el Costa Fortuna. Será 17 metros y 40 centímetros más grande exactamente. Albergará a un total de 3.800 huéspedes y tendrá 1.500 cabinas. El Costa Fortuna, la nave civil más grande de Europa, tiene 1352 cabinas. Además contará con algunas novedades, pero solo puedo anticiparle una. Será el primer barco en el mundo que permitirá pasear de proa a popa por el exterior sin miedo a la lluvia. Se llama Costa Concordia y está dedicado a todos los mejores ejemplos de arquitectura europea. España está muy bien representada. Además contará con el mayor centro de belleza y estética que jamás se ha construido en un barco de cruceros. El barco es más grande que el Queenn Mary.

¿Qué pretende Micky Arison del Mediterráneo?

Le contestaré con algo que ya le he dicho antes. En Europa tenemos dos millones y medio de cuceristas a día de hoy. Un millón son ingleses y el otro millón y medio se reparte entre el resto de los europeos. La población estadounidense es menor que la de Europa, 200 millones de personas, y tenemos once millones de cruceristas. Esto es lo que Micky Arison no comprende. Pretende que aprovechemos el mercado potencial y nos convirtamos en líderes no solo del mercado sino también de la calidad y el servicio.

El desarrollo de la estrategia de construcción de terminales también es muy importante para Carnival y Costa, evidentemente. ¿En qué punto se encuentra?
El próximo mes comenzamos la construcción de la terminal de Cruceros de Costa aquí en Barcelona, que aunque se llamará así representará a todo el grupo. Ya hemos hecho un acuerdo para el tema de Civitavecchia en Italia en nombre de todo el grupo junto con Royal Caribbean y MSC Crociere. Tenemos nuestra terminal en Savona y ahora tenemos la terminal de La Romana, en República Dominicana., en México, en New York etc. La terminal de Barcelona será construida por una compañía catalana y la arquitectura correrá cargo de arquitectos italianos y españoles. Será algo revolucionario, porque ahora está el muelle adosado pero pronto se convertirá en algo muy particular. Habrá un área de tiendas y otra que llamamos estéril, de seguridad certificada. Será como si el usuario estuviera ya en el barco. Es uno de los primeros ejemplos de terminales con esas características de Europa. Costa Cruceros es la número uno de Europa por tradición, por experiencia y por innovación.

Gema Castellano